探索以混合所有制企业改革为契机，促进旅游板块快速发展

混合所有制改革是社会主义市场经济体制下的企业制度创新，也是供给侧结构性改革的重要内容，有利于激发国有企业的内生动力和活力，培育壮大市场竞争主体，提高全要素生产率，它的主要意义在于，能够打破垄断，放大国有资本功能，在股权多元化的基础上，真正实现利益的博弈和权力的制衡；吸纳国有企业资金雄厚、技术先进，民营企业机制灵活、市场反应敏锐的优势，企业决策与治理更加以效率为导向，帮助提升国企业绩；作为供给侧改革重要抓手，进一步改革生产关系，解放生产力。党的十八届三中全会明确提出，混合所有制经济“是基本经济制度的重要实现形式”“积极发展混合所有制经济”。2016年12月的中央经济工作会议进一步指出，“混合所有制改革是国企改革的重要突破口”。2017年1月，中央企业、地方国资委负责人会议，提出深入推进公司制、股份制和混合所有制改革，积极探索集团层面股权多元化改革，全面完成国有企业公司制改制，支持中央企业间、中央企业和地方国有企业间交叉持股，大力推进改制上市工作。

进行混合所有制改革，引入非公有制经济，进一步完善产权制度和国企现代企业制度，让公有经济与非公有制经济的资源优势互补，主要有利于以下几个方面：

一是调整、优化国有经济布局。我国国企行业分布较宽、基本涉及所有行业，国资大量沉淀于一般竞争性行业、挤压了民企生存发展空间，部分行业产能严重过剩、开工不足，战略性前瞻性产业缺少足够资金支持，高新科技企业弱小且融资难，公共事业缺少严谨科学的长远规划和高质高标建设，大量重复修补，公益事业进展缓慢，社会整体福利与GDP不匹配，文教科卫领域投入严重不足……混合所有制改革的主旨思想之一就是通过竞争性行业非公运营和控股行业实现非国有资本参股以最大限度地置换出国资并使国资布局更合理。

二是盘活国企资产，完善国企治理结构，释放国企活力、令国资保值增值。混合所有制经济即为公有制经济与非公有制经济的混合。非公有制经济参股必然引起治理结构变化，参与董事会决策，参与国资运作与监管，甚至直接干预国企运营，国企“一股独大”、监事独立董事“花瓶”化、经营管理层的逆向选择和道德危机等会有改变。同时，非公有制经济的经验智慧会融进国企，与国企传统固化的文化理念发生冲击，使国企富有活力并实现了少量国资带动经济发展，达到了治理增效、活力提效、注资保效、令国资保值增值的目的。

三是为非公有制经济释放发展空间。混合所有制改革期待非公有制经济成分积极作为，允许参与国资项目、参股国企，甚至买断国企，发展空间与机会增多。

四是利于市场经济改革，促进经济体制转换。处理好政府和市场关系、让市场决定资源配置，是经济体制改革的核心工作。欲让市场机制充分起作用，必须有大量市场参与者。充分放开竞争性行业必然会造就大量市场主体，以促进经济体制转型。

2017年5月份，省国资委下发了《福建省人民政府国有资产监督管理委员会关于公布第一批国有控股混合所有制企业员工持股试点企业名单的通知》（闽国资改发〔2017〕86号），将集团权属漳州东南花都旅行社有限公司列为第一批国有控股混合所有制企业员工持股试点企业，为旅投集团探索混合所有制实践和抓住契机快速发展旅游板块提供了机遇和挑战。

一、基本情况

旅投集团组建于2015年，注册资本20亿元，截止2017年6月，资产总额48.73亿元，在岗职工2000多人。集团主要业务是提供星级酒店会议、住宿、餐饮及展览服务，游览景区和游乐场所的开发运营,以及对旅游资源进行投资、建设和管理等，旗下拥有二十多家全资公司，按业务分为酒店、景区、轻资产（旅游和管理）三大板块，分布在芗城、龙文、龙海、漳浦、东山、诏安、平和等多个县（区）域。

漳州东南花都旅行社有限公司系集团二级企业，创办于2006年11月，注册资本550万元，主要经营国内旅游业务、入境旅游业务、出境旅游业务、旅游景区管理服务、旅游咨询服务、航空客运票务代理服务、会议及展览服务、汽车租赁服务等，2015年通过整合重组纳入集团权属企业，是集团旅游产业链的重要纽带，旨在连通集团其他业务板块，合作联动、握指成拳，组合进行推广、营销和发展，共同满足游客的吃、住、行、游、购、娱的需要，构建一条龙的服务体系，当前员工数量32人。

漳州东南花都旅行社有限公司列入福建省第一批国有控股混合所有制企业员工持股试点企业之一，将给集团落实转型升级、建立健全机制、完善治理结构、拓宽经营渠道、提升竞争能力等方面带来巨大影响。

二、混合所有制企业改革对于集团的意义

以混合所有制经济为载体来实现企业经济布局的战略性调整，对于提升集团经济运行效率具有深远意义。

1.混合所有制经济能够提升集团竞争力。各种所有制资本取长补短，充分发挥民营企业对市场敏感和灵活性强的优势，有效放大国有资本的控制力和影响力，进一步增强混合所有制企业活力。非公有制经济的产权界定十分清晰，其所有者也会更为关注公司的运营，致力于公司的长远发展，因此，实行混合所有制经济将有利于提升集团的可持续发展能力和竞争力，大幅提高运行效率。

2.混合所有制经济能够推动权属企业治理规范化和激励机制到位。在混合所有制企业中，民营企业家有股权，企业因此多了一双民企所有者的眼睛，形成良好的内部监督机制。引入非公经济所有者为多元化股份公司的形成创造基础条件，使企业法人治理结构更加规范。组建混合所有制企业的过程中，为优秀民营企业家保留股权以及随之带来的收益权，使他们具有了与企业经营业绩紧密挂钩的天然激励，同时也为实施管理人员中长期激励、职业经理人制度和员工持股创造了先决条件。

3.混合所有制经济能够解决三个难题。第一，解决了国有经济和市场接轨的问题。混合所有制用市场机制增强了国有经济的活力、控制力、影响力，实现了保值增值。第二，解决了集团深化改革的问题。社会资本的引入可以促进产权多元化改革，推动现代企业制度的建立和规范制度的建设，有利于进一步政企分开；实现所有者到位，并可以推进经营团队和骨干持股、员工持股，加快职业经理人队伍建设。第三，解决了社会资本进入集团部分特定业务的途径问题，使市场更加公平公开。

三、混合所有制企业改革应把握的关键点

本质上，混合所有制经济是资本组织主体多元化，有利于资源配置优化、有利于国有资本主导性、有利于不同所有制经济共同发展和市场决定性作用的强化，但混合所有制经济建设过程中首先应该遵循市场化、匹配性、公开性和规范性等原则，才能真正发挥市场的决定性作用。

1.既要符合市场化，也要防止国有资产流失。混合所有制的发展最为基础的原则，是不同所有制主体的相互交叉与融合，而实现这种结果的必然过程就是产权交易。要完成产权的交易，产权及相关资产的定价机制则是最为核心的工作。在混合所有制发展过程中，资产定价应遵循基本的会计准则和市场标准，应完善资产市场化定价机制，做到程序公正、交易公平、信息公开、法律严明，防范部分利益主体通过混合所有制侵吞国有资产或变相私有化，不把“混合”搞成“贱卖”。

2.关注不同所有制主体的匹配性和融合性，正确选择非公经济。对不同混合所有制主体放宽准入门槛不等于没有门槛，要注意区分不同行业的属性、相关性以及融合性。混合所有制目的是为了促进各种所有制成分优势互补、融合发展，应该对产业分布、竞争状况、功能定位、所有制结构等进行分类管理和引导，强调匹配性和融合性，不把“混合”搞成“混搭”。

3.真正做到信息公开。要引入非公经济，就要秉承公平、公正和公开的信念进行信息披露，一是使得所有相关主体获得足够的信息以加强决策，二是有利于相关方交易成本的降低，三是形成一种公共的监督机制，不将混合经济变成内幕交易。

4.建立健全制度框架、基本规范及标准指南。一是做好顶层设计，完善混合所有制的基本制度安排；二是设置不同所有制资本相互“混合”的基本规则及其配套机制，比如平等、公开、匹配性等；三是设立产权及资产转让或变更的基本财务规范和指标体系，特别是资产定价机制；最后是强化监管机制建设，侧重资本监管和功能监管。严防混合所有制经济成为一种“混沌”经济。

同时，混合所有制企业改革还应注意一些关键点：

1.不混同于“股权多元化改革”。混合所有制改革虽然与股权多元化改革同是一种多元股权的股份制改革，但前者是指财产权分属于不同性质所有者的企业所有制改革，其具体形式可以是国有股份或集体股份与外资股份联合而成的企业，也可以是国有企业或集体企业与国内民营联合组成的企业，或者是国有股份与个人所有制联合组成的混合所有制企业。混合所有制改革与股权多元化改革的关键区别就在于，前者一定是改革为国有与非国有共同持股的企业，而后者只强调多个法人持股，却并不要求一定是由不同性质的持股方的多元持股。

2.重股权也要重治理。混合所有制改革的最终目标是提高国有企业经营效率和国有资本的运行效率，实现国有资本最大限度地保值增值，更有效地实现各类国有企业的使命。实现这个目标的决定性因素，除了要重视股权重构，还要重视企业治理结构的健全和完善。混合所有制改革是否完成，不能仅体现在是否引入了非国有股东上，还要体现在是否构建起有效的企业治理结构上，要具体化和制度化股东会、董事会、经理层、监事会和党组织的权责关系，构建高效的运行机制，保证企业的市场主体地位和有效的市场运转机制，保证加强党的领导与完善公司治理有效结合起来。

3.重约束也要重激励。混合所有制改革不仅要保证国有资产保值、不流失的“底线”，还要建立有效的激励机制，追求国有资产的最大限度增值。一方面，混合所有制改革方案要有利于调动各利益相关方参与和推进改革，保证各方获得公平利益分配和话语权；另一方面还要完善公司治理机制，要能够调动经营管理者、核心员工的积极性，要按照分类分层的原则对经营管理者进行选聘、考核和激励，要加大市场化选聘、建立差异化薪酬制度的力度。同时，还要从制度上设立针对个人的“改革容错机制”，改革过程中既有问责机制，也要有免责机制，要信任、鼓励企业管理人员大胆创新。

4.重结果也要重过程。混合所有制改革应该是一个企业的市场化演进的过程，要把握好推进过程的管理原则。一是要坚持与国有企业使命和战略要求相符、有协同效应的原则；二是坚持各股东方长期可持续合作的目标导向原则和共赢、负责、尊重的行为原则；三是坚持组织机构企业内要健全、企业外要专业的原则；四是坚持产权交易价格符合资本市场公允价值原则；五是坚持改革过程中的合作方选择、尽职调查与评估、谈判、签署协议、资产交接、后评估等所有环节不可缺省的原则。

四、以混合所有制企业改革促进旅游板块快速发展的思考

综上所述，混合所有制经济有其深厚的历史背景，当前方向已明，必须根据指引深化改革。通过权属企业的混合所有制企业改革促进集团旅游板块快速发展，主要思路是：通过改革过程，逐步贴近市场新形势，健全党管干部原则与法人治理结构相融合、协调运行的机制，转换经营机制，引入现代企业制度，建立一整套符合国家要求和市场要求的规范体系，并将之应用至集团及权属企业，形成可持续发展的应用系统，不断引入社会活力，拓宽经营渠道，提高竞争力和运行效率。

（一）健全党管干部与法人治理协调运行机制

健全党管干部原则与法人治理结构相融合的企业领导人员管理体制，既明确党组织在干部宏观管理上的政治领导责任，又落实董事会选人用人的法定职权，实现出资人、董事会、经理层和企业党组织在用人上的融合和协调。

党管干部原则落实到企业领导人员管理上，主要体现在管原则、管机制、管监督上。管原则，把好导向关。按照“德才兼备”原则把关定向，确定企业选人用人标准条件，发挥企业党组织政治核心作用；管制度，把好规则关。完善有关选任政策和制度办法，建立公开、透明、规范、有效的选人用人规则；管监督，把好廉政关。加强对选人用人过程及廉洁履行职责情况的监督，预防和惩治腐败。重点履行好选派股权代表（即董事会成员）和监管股权代表的职责，按“双向进入、交叉任职”的方式，委任或选任并管理企业党组织领导成员，合理控制高管职数。企业董事会在集团的指导和企业党组织的参与下，依法履行选择和管理企业经营管理者的权利，企业经营管理者按照董事会的授权行使相关人事权。

（二）转换企业经营机制，建立现代企业制度

通过融合民营企业机制灵活和国有企业管理规范的优势，建立起产权清晰、权责明确、决策民主、管理科学、富有效率的现代企业制度，提升企业运行效率和价值创造力。适时将成熟可用的经营机制引入集团和权属企业，进一步规范行为。

一是构建科学的公司治理，设置合理的股权结构，相互促进又形成制衡。混合所有制改革的过程，也是股权结构多元化的过程，设置合理的股权结构有利于形成相互制衡的格局，既防止出现一股独大，也避免股份过分分散。在董事会决策过程中，民企的董事更加追求效益，控股成本，善抓机遇，而集团委任或选任的董事出身国有企业，在大局意识、风险意识上更强，各类资本通过在公司治理结构中的合理安排，即相互促进又彼此制衡，可以形成生机勃勃又稳健持重的决策风格。

二是建立现代企业制度，实行决策权、监督权、执行权“三权分离”。混合所有制将使企业的决策体系、管理体系和经营机制发生深刻变化。首先是建立规范的法人治理结构，形成完善的董事会制度，让董事会真正成为资本意志表达和决策平台。现代化的企业制度克服了企业决策慢、周期长的弊端，使公司管理流程化、科学化、透明化。集团将秉持资本管理者身份，通过董事会、股东大会履行有关资本管理职责，不干预具体经营，确保企业经营的独立性，防止诸如不尊重市场规律、不合适的人事任免、经营决策效率低下、非经营性包袱过重等一些国有企业通病转移到混合所有制企业。

三是探索分类分层管理方法，增加市场化选聘比例，建立职业经理人制度。在职务设置上，董事长兼任党委书记，与总经理分设，总经理由董事长提名，经理层人员均由董事会采取市场化选聘方式产生。合理增加市场化选聘比例，推动建立职业经理人制度。在选任权限上，探索董事会由股东推荐，逐步提高外部董事的比例；经理层由董事会选聘，任前备案，采取老人老办法新人新办法平稳过渡；党委领导班子由上级党组织委派或者选举产生；监事会外派内设，其中职工监事由职代会选举产生。市场化选聘的经理层人员实行契约化、聘期制管理，严格任期管理和业绩考核，建立市场化的退出机制，聘期届满，经考核合格可以连聘连任，不再续聘的，其职务自然免除。在薪酬制度上，对由集团任命的领导人员年度薪酬总水平在综合考虑履职情况、企业经营绩效和企业的功能性质基础上实行限高，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入的比重和水平；对以市场化选聘产生的经理层人员根据岗位职责、经营业绩、行业水平等因素，实行市场化薪酬分配机制。同一个班子采取不同的选任机制、实行不同薪酬制度可能产生的新矛盾新问题及时研究解决。

四是建立绩效管理制度和员工激励机制。在制度安排上充分考虑责、权、利到位，在明确责任、赋予权力的同时，制定考核、奖惩的制度，根据职责和绩效，使得干部能上能下、薪酬能高能低、责任权力和利益的分配到位，强调激励、诚信和约束并重的用人和分配机制，充分调动全体员工的积极性。

（三）结合轻资产运营模式，不断引入社会活力

一是引入多元投资主体，控制非公经济持股比例。在保障国有资本保值增值，控制好非公经济持股比例的前提下，积极引入和大力培育具有丰富市场经验的投资者，充实国有资本，改善企业股权结构，实现股权多元化。

二是加强自主创新能力，提高资源成长能力。影响企业活力的内部因素体现在企业组织制度上，也体现在资源表现上。技术和产品是企业核心资本，要抓住混合所有制改革时机，顺应市场发展需求，加快产品研发、技术革新，提高企业竞争力；同时科学施行“轻资产”运营模式，将经营中耗资、耗力、耗时巨大的重资产业务外包或转让出去，重点提升、经营核心技术和产品，利用优势竞争力对外输出品牌、输出管理，利用自己有限的资金盘活被收购企业的重资产，扩大生存和发展空间。

三是以“产融资本”方式充分发挥资本杠杆作用。通过多种方式和渠道筹集资本市场资金、引入社会活力，同时加强融合县区、域外、集团三方资产，战略收购兼并优势旅游资源，不断投入景区、酒店等辖属重资产的建设，扩大旅游项目数量、体量和规模，继而在条件适宜时减轻自身投资，将重资产转化为轻资产运营，有效回笼资金，继续投入下一轮重资产建设，由此形成稳定、长效、可持续发展的良性循环。